Innhold
- Teorien om den store mannen
- Oppførselsteori
- Deltakende teori
- Situasjonsledelse
- Beredskapsteori
- Transaksjonsledelse
- Transformational Leadership
Lederskapsvitenskap studerer hvordan en person må tenke og handle for å lede lag mot store prestasjoner. I de siste 70 årene har meninger utviklet seg fra troen på at du er født som leder, til de siste teoriene, som understreker at lederskap kan læres og kombineres med karisma, oppmerksomhet mot motivasjon og følelser av ansatte og miljøstyrker. Denne utviklingen av tankegangen kan klassifiseres i syv teorier om lederskap.
Teorien om den store mannen
I løpet av 1800-tallet ble det antatt at lederskapet ble anskaffet ved fødselen, og det var ikke en ferdighet som kunne læres. I tillegg presenterte ledere seg i vanskelige tider og måtte ikke bli søkt eller funnet. Som Robert A. Segal sier, ble historien sett på som en rekke hendelser ledet av karismatiske helter. Imidlertid ble denne passive tilnærmingen av å vente på fremveksten av en leder erstattet på 1930-tallet med en mer proaktiv teori, atferdsteorien om lederskap.
Oppførselsteori
Denne tilnærmingen trodde på aktiv identifisering av mennesker med ledende egenskaper tidlig i livet. Ved å studere karakteren av store ledere, ble alle med en rekke tilsvarende personligheter merket som en fremtidig leder. Denne oppgaven ble kompleks og troverdigheten mistet da studien fant at den ikke fulgte alle vellykkede ledere, ifølge R. Bolden, en erfaren forsker og lærer i lederområdene ved University of Exeter.
Deltakende teori
Teorien bak 1970-tallet om deltakende lederskap var at en leder kunne komme til en god beslutning som involverte alle de som hadde noen erfaring med et problem. Kurt Lewin, en velkjent psykolog som studerte ledelsens dynamikk, samler tre stiler av deltakende lederskap. Den autokratiske tilnærmingen, der lederen tar avgjørelsen i isolasjon, kan føre til opprør fra ansatte. Grupper i demokratisk stil fremmer beslutningstakergrupper og laissez-faire-ledelse, noe som gjør det mulig for andre å bestemme hva som må gjøres, som også kan komme tilbake med tapet av det endelige målet.
Situasjonsledelse
Denne tankegangen på 80-tallet integrerer forestillingen om at miljøet kan påvirke lederens beslutningsprosesser. I tillegg til å jobbe med et lag for å samle den nødvendige informasjonen, må den også inkludere miljøstyrken (utenriks- eller innenrikspolitikk) og motivasjonene til sine etterfølgere. Deres tilnærming kan endres i avvente av omstendighetene, som beskrevet av Bolden.
Beredskapsteori
Denne teorien forklarer lederens ferdigheter i en situasjon der arbeidet kanskje ikke er hensiktsmessig eller effektivt i en annen situasjon. Denne observasjonen er basert på det faktum at en leder har en tendens til å ha en foretrukket stil for nærmer seg problemer og oppskriften som fungerer mesteparten av tiden, kan ikke være egnet for alle situasjoner. Dette støtter praksis for å velge ledere basert på situasjonen. Jay Galbraith, professor i ledelse og organisasjon ved Universitetet i Sør-California, begynte å fremme beredskapsbaserte ledermodeller i midten av 1970-tallet for å gi fleksibilitet til å reagere på endringer i miljøet.
Transaksjonsledelse
Dette konseptet, utviklet av Max Weber, antar at ansatte jobber best under en klar kommandokode, og at de kan motiveres med belønninger eller straff. Under denne typen ledelse må lederen formulere klare mål og retningslinjer, med informasjon om konsekvensene av å oppfylle målene eller ikke. Lederen har en tendens til å klare seg ved unntak, med fokus på hvor problemene eksisterer og antar at resten av operasjonene kan fortsette å operere effektivt.
Transformational Leadership
Transformasjonsledelse representerer noen av dagens praksis. Denne stilen inspirerer involvering og suksess fra andre og bygger på troen på at suksess kommer fra å skape visjon, lidenskap og entusiasme for arbeid. Ansattes karisma og følelser går inn i effektivitetsligningen for å oppnå bedriftens mål.